O Ponto de Vista da Complexidade no Projeto Ergonômico

Autora: Maria Cristina Palmer Lima Zamberlan

A questão da complexidade pode ser abordada sob a ótica do projeto de ambientes e artefatos de trabalho, trazendo para esta atividade de concepção suas indagações e suas posturas básicas, especificamente no que tange à oposição entre uma inteligibilidade simplificadora e típica do pensamento clássico, a que já aludimos anteriormente, e uma inteligibilidade complexa, que denota a postura construtivista a que nos dispomos a argumentar em prol.

Segundo VIDAL (1998), existem hoje duas grandes correntes da ergonomia:

A ergonomia contemporânea construtivista é essencialmente centrada na OT: quem faz o que, onde e, sobretudo, como o faz, questionando-se, ainda, se é possível que se possa fazer melhor e mais seguro. Já a ergonomia clássica, se orienta mais para a estruturação e arranjos locais de artefatos que compõem o cenário e a trama da atividade. Estas abordagens podem ser complementares, desde que a abordagem contemporânea preceda e emoldure uma intervenção em termos clássicos.

No que tange ao objeto, VIDAL (1998) faz uma progressividade da episteme do campo ergonômico, assinalando quatro objetos de estudo: postos de trabalho, situação de trabalho, organização e contexto cultural (figura 2):

Figura 2: Campos epistêmicos da ergonomia.

Iniciaremos esse percurso sob o ponto de vista da complexidade pela abordagem de David Woods, que apresenta críticas à abordagem simplificadora para lidar com sistemas complexos. Depois passaremos à escola de ergonomia que aborda, sob o ponto de vista da complexidade, a construção e não a resolução de problemas, que admite a simultaneidade e convergência de fatores nessa construção.

Segundo Woods (1988), num ambiente complexo, a resolução de problemas envolve a interação entre três elementos básicos: o universo onde se deve atuar, o agente que resolve problemas nesse universo, e as representações externas do universo utilizadas por esse agente.

Cada elemento contribui para o desempenho do agente num determinado campo de atividade. Se adotamos como ponto de vista um dos vértices da figura 3 – representações do problema, veremos que as representações dependem das demandas cognitivas que serão impostas pelo universo e das características de tratamento que o agente que resolve os problemas vai utilizar. Na mesma figura, se o ponto de vista for relativo ao universo, existem quatro características com as quais devemos lidar, e que contribuem para os vários tipos de demandas cognitivas.

Figura 3: Fatores que contribuem para a complexidade e dificuldade na resolução de problemas.

Segundo Woods (s.d.), para se investigar a complexidade na resolução de problemas e as suas conseqüências, podemos partir do vértice relativo ao universo, na figura 3, onde há quatro dimensões que definem as demandas cognitivas num determinado campo de atividade: o dinamismo, o número de partes e a extensão das conexões entre as partes ou entre as variáveis, a incerteza e o risco. Todos os campos de atividade podem ser caracterizados em termos do seu posicionamento ao longo dessas dimensões. Um universo de resolução de um problema é simples se o nível de exigência cognitiva é baixo em todas as quatro dimensões, e é complexo se o nível de exigência é alto nessas dimensões.

Quando um universo é dinâmico, os incidentes na resolução de problemas se desenvolvem ao longo do tempo e os eventos ocorrem em momentos indeterminados. Há pressão em termos de tempo, as tarefas podem se sobrepor, a natureza do problema a ser resolvido pode mudar, o monitoramento pode ser contínuo e pode se alterar ao longo do tempo.

Quando um universo é constituído por um grande número de partes altamente conectadas entre si, uma falha pode ter várias conseqüências e produzir vários distúrbios; um distúrbio pode ser devido a várias causas e pode ter várias ligações; podem também existir vários fins relevantes, que podem competir ou serem impeditivos entre si; podem existir várias tarefas simultâneas que demandam diferentes períodos de tempo para a sua execução. As partes desse universo podem ser, elas mesmas, objetos complexos.

Quando a incerteza é grande, os dados disponíveis podem ser ambíguos, incompletos, errôneos, fracos, pouco abrangentes e imprecisos em relação ao estado desse universo; os valores que podem ser inferidos podem variar de acordo com o contexto e não se pode prever com exatidão os estados e os eventos futuros. A incerteza pode estar relacionada a ocorrências externas, a interferências, a mudanças nos parâmetros dessas interferências ao longo do tempo, à sua não linearidade, à influência de eventos ocorridos anteriormente e a medições incorretas, que ocorrem em função de falhas em sensores mal calibrados ou em função de registros incorretos.

Quando há risco, as conseqüências das possíveis escolhas podem ter grandes custos. O risco leva a lidar com situações raras, mas catastróficas, e com situações mais freqüentes, mas menos custosas. Quando a incerteza se soma ao risco, as situações de escolha sob incerteza e risco aumentam.

O posicionamento de um campo de atividade nessas dimensões determina as demandas e as situações cognitivas que os agentes que resolvem problemas enfrentam num determinado universo.

Os universos complexos têm sido pouco estudados porque as pesquisas sobre a resolução de problemas e tomadas de decisão avaliam situações cujo nível é baixo em quase todas essas dimensões, ou seja, os pesquisadores geralmente adotam uma estratégia clássica para lidar com a complexidade – redefinem o sistema que lhes interessa, de modo a eliminar, por definição, a complexidade.

Segundo Woods (s.d., op. cit.), hoje os métodos para o estudo dos processos de tomada de decisão e resolução de problemas encontram-se divididos entre cenários reais de pesquisa, com aspectos ricos e complexos e cenários de laboratório, simplificados, espartanos, que estudam separadamente cada fator envolvido na cognição. A tática dominante para lidar com a complexidade ainda é limitar a situação a ser considerada, focalizando um aspecto isolado, separando-o do funcionamento simultâneo dos outros aspectos com os quais ele está normalmente integrado. De acordo com essa estratégia, pode-se estudar uma variável ou um subconjunto do processo de cada vez e, então, pensar como juntar, de novo, as partes. Essa abordagem é insuficiente para tratar determinadas questões; é cada vez mais necessário examinar e entender o comportamento humano diretamente em situações complexas. Quando um conjunto mais amplo de situações de resolução de problemas enfrentado pelas pessoas for melhor compreendido será possível projetar sistemas que auxiliem e melhorem o desempenho das pessoas.

Na figura 3, existem remissões recíprocas entre as dimensões. As demandas cognitivas de um determinado universo ocorrem em função do seu estado em cada uma das quatro dimensões. Um universo que é dinâmico e altamente conectado entre si não é a soma de um universo que é apenas altamente dinâmico e um universo que é apenas altamente conectado entre si.

Para Woods, é preciso assumir o ponto de vista da pessoa na situação em que um incidente se desenvolve ao longo do tempo, não o ponto de vista de um observador onisciente.

É preciso considerar quais dados estão disponíveis, em que ponto a pessoa se encontra no processo de resolução de problemas e o contexto do que aconteceu e do que pode acontecer dali para frente. Uma das características da competência para lidar com universos dinâmicos é a sensibilidade do operador na detecção e na capacidade de resposta ao distúrbio subseqüente, que é baseada no campo de visão que ele tem do processo e na sua estratégia de monitoramento. Nesses universos, a competência está na habilidade em adaptar rotinas face às circunstâncias que mudam, em busca de um fim.

As relações amplas entre as partes aumentam a complexidade, porque uma falha numa parte pode produzir distúrbios em pontos distantes, distantes tanto a nível físico quanto funcional. A automação é uma fonte poderosa de efeitos à distância. Sistemas altamente interligados produzem oportunidades para que existam fins que competem entre si, o que leva a situações de risco.

A formulação e a reformulação dos problemas é quase sempre subestimada, e os processos de elaboração de diagnósticos são estudados independentemente da coleta de evidências pelos operadores, o que vem levando, segundo Woods, a que no mundo do projeto e da pesquisa, a complexidade seja reduzida a questões que possam ser facilmente administradas. Essa estratégia desloca a complexidade para o operador, ao invés de fornecer a ele meios para lidar com ela no contexto real da resolução de problemas.

Para Amalberti (1996), a noção de complexidade tem duas vertentes: na primeira vertente ela pode ser relativa à tarefa a ser realizada, às características dessa tarefa e à competência necessária para realiza-la; na segunda vertente ela pode ser relativa à dificuldade percebida para tal. A complexidade é algo objetivo, externo ao operador e pesa sobre ele. A dificuldade remete, ao contrário, à execução do trabalho pelo operador num determinado momento, numa determinada situação. Ela remete à vivência pessoal ligada à utilização do saber, à habilidade e ao controle dinâmico para atender a um objetivo desejado pelo operador.

Um fator importante da complexidade, para Amalberti, é o risco. O risco pode ser interno, subjetivo, próprio a cada pessoa, e o risco pode ser externo, relacionado à noção que o operador tem da sua proximidade com o risco, dos graus de liberdade, das margens de manobra que ele tem em relação a uma situação de normalidade. Quanto menor o grau de liberdade para o operador, maior o risco externo que ele julga haver (de Keyser, 1988; Amalberti, 1992; Flach, 1994).

Para fazer face à complexidade é preciso uma cooperação permanente entre os membros das equipes. As atividades dependem da organização e dos dispositivos de comunicação disponíveis, que permitam a construção de representações compartilhadas e de ações coordenadas no tempo. Para AMALBERTI, a cooperação depende da estrutura hierárquica (dos fins que são estabelecidos, da distribuição e organização do trabalho), da estrutura funcional (cooperação entre os operadores, distribuição dos trabalhos entre os membros da equipe), e da estrutura temporal (que permite a coordenação).

Segundo Hutchins (1991, apud Amalberti, op. cit.), uma característica essencial no desempenho de uma equipe é a capacidade de propagação das representações através de meios, humanos e técnicos, para os atores do sistema. Por meio do movimento da informação através do sistema se formam expectativas e se modela a situação que, por sua vez, organiza as ações individuais. Toda ruptura ou retardamento nesse movimento de transmissão traz complexidade e aumenta a possibilidade de falhas.

Essa questão é fundamental na discussão sobre os meios hoje disponíveis nas salas de controle centralizadas, nas refinarias estudadas.

Segundo Rasmussen e Lind (1981, apud AMALBERTI, op. cit.), existem três fontes de complexidades resultantes da construção dessa representação mental da situação: a complexidade ligada à representação que o operador faz do sistema, dos fins a serem atingidos e dos seus próprios conhecimentos e habilidades; a complexidade ligada ao compartilhamento da representação entre os agentes envolvidos numa mesma situação; e a complexidade ligada às atividades cognitivas que o operador deve por em jogo para garantir a validade da sua representação ao longo da execução do trabalho, o que faz com que ele corra o risco de saturar o seu sistema cognitivo.

O tratamento da complexidade pelo operador toma como base a sua possibilidade de elaborar planos e antecipações face a um contexto dinâmico e pleno de emergências. As estratégias para reduzir a complexidade, durante a execução de uma ação, são sempre limitadas quando não é mais possível evitar a complexidade por meio da antecipação ou por meio de um plano eficaz que preceda a execução.

O interesse da abordagem ergonômica da atividade, como manifestação em um sistema complexo, está em que a orientação dada ao projeto se afasta de uma perspectiva linear e, portanto, simplificadora, para uma inteligibilidade da simultaneidade e convergência de fatores, constatações que engendraram a concepção dos conceitos de projeto em engenharia simultânea, em inglês denominada seletivamente de engenharia concorrente ou simultânea.

Finalizando, queremos assinalar que a perspectiva da complexidade não significa deixar de lado a usual técnica da engenharia, de operar através de condicionantes e determinantes, para uma elegia irresponsável ao acaso, desordem e caos. Nos dizeres de BINDÉ (1998):

Esta citação sintetiza a preocupação essencial, a nosso ver, da ergonomia, que não se estabelece numa postura prescritiva e normativa, apriorística, como soam ser as práticas convencionais de projetação, mas também não devem ceder ao canto de sereia da variabilidade e dos encantos do trabalho real (no sentido de que muitas variabilidades podem e devem ser controladas e que a realidade do trabalho não se traduz de forma incontinente numa verdade modelar e a ser reproduzida sem apreciação crítica).

A ergonomia do ponto de vista da complexidade busca instruir o projeto por meio do enriquecimento da sua modelagem da atividade. A atividade é humana, em parte consciente, finalizada (dirigida a um fim), evolui num determinado contexto e é social e historicamente situada (VIDAL e BENCHEKROUN, 1997). No entanto, a simples compreensão desta colocação filosófica não é suficiente para o agir projetual e assim buscaremos, focar as questões mais específicas do projeto de salas de controle.